La paradoxa del feedback en les empreses
En teoria, el feedback és una de les eines més potents del lideratge.
Serveix per millorar, per créixer, per alinear expectatives i per desenvolupar talent. Però en la pràctica, quan arriba el moment del feedback, passa una cosa curiosa: tant el líder com la persona que el rep volen que la conversa acabi com més aviat millor.
Ho veig sovint en organitzacions amb les quals treballo.
Arriba el moment del feedback anual o semestral, es fa la reunió, es comenten quatre punts, es toquen alguns temes sensibles amb molta prudència… i tots dos surten amb la sensació que millor passar pàgina ràpid.
La pregunta és inevitable:
Si el feedback és tan important, per què ens genera tanta incomoditat?
La resposta no està només en les habilitats de comunicació. Està en la biologia.
Què passa al cervell quan rebem una crítica
Quan una persona rep un comentari que interpreta com una crítica, el cervell pot activar el mateix sistema d’alerta que utilitza davant d’un perill físic.
En el centre d’aquesta reacció hi ha l’amígdala, una estructura cerebral encarregada de detectar amenaces.
Quan l’amígdala percep risc, el cervell entra en mode supervivència. En aquest moment, el subconscient pren el control i activa respostes automàtiques.
Aquest mecanisme ha estat clau durant milers d’anys d’evolució. Ens ha ajudat a reaccionar ràpid davant depredadors o situacions de perill.
El problema és que avui el cervell pot reaccionar de la mateixa manera davant d’una frase com:
“Hi ha algunes coses que hauríem de millorar en la teva manera de treballar.”
Encara que el líder tingui bona intenció, el cervell pot interpretar-ho com una amenaça a:
- l’estatus
- la competència
- la seguretat dins del grup
I quan això passa, el diàleg racional desapareix.
Les tres reaccions biològiques davant del feedback
Quan el cervell percep una amenaça, apareixen tres respostes automàtiques molt conegudes en biologia.
Freeze, flight o fight.
Podríem traduir-les així dins de l’empresa.
1. Quedar-se bloquejat
La primera reacció és quedar-se quiet, en silenci, sense reaccionar.
A la reunió sembla que la persona escolta i assenteix. Però en realitat el cervell està en mode defensa i la capacitat d’aprenentatge és molt baixa.
En l’entorn laboral això es tradueix sovint en:
- passivitat
- falta d’iniciativa
- desconnexió
En alguns casos fins i tot pot acabar en absentisme.
2. Fugir de l’amenaça
La segona resposta és fugir.
Quan el feedback es percep com una crítica constant o com una situació injusta, moltes persones busquen allunyar-se del focus de risc.
Això pot aparèixer en forma de:
- desmotivació
- absentisme
- canvi de projecte
- o directament rotació laboral
No és casualitat que moltes sortides d’empresa estiguin vinculades a la relació amb el líder.
3. L’enfrontament
La tercera reacció és la confrontació.
Quan la persona percep que el feedback és una amenaça directa, pot reaccionar defensant-se, discutint o generant conflicte.
Aquest tipus de situacions poden acabar en:
- tensions dins l’equip
- conflictes personals
- deteriorament de la relació líder–col·laborador
I tot això pot començar amb una conversa de feedback mal gestionada.
El gran error: el feedback puntual
En moltes empreses el feedback es concentra en una o dues converses a l’any.
Aquest és, probablement, un dels errors més grans.
Quan el feedback només apareix en moments puntuals, passen dues coses:
Primer, molts dels problemes que es comenten ja són antics i difícils de contextualitzar.
Segon, les persones no estan acostumades a aquest tipus de conversa, i això incrementa la tensió emocional.
El resultat acostuma a ser una conversa superficial o incòmoda que tots volen acabar ràpid.
En aquestes condicions és molt fàcil que qualsevol comentari es percebi com una crítica.
El feedback real passa cada dia
Des del meu punt de vista, el feedback no és una reunió.
És una relació.
Si el lideratge es basa en converses freqüents, en coneixement real de les persones i en interès genuí pel desenvolupament de l’equip, el feedback deixa de ser una amenaça.
Per això sovint dic que el 80% del lideratge és conversa.
Conversa per entendre:
- què motiva cada persona
- quines són les seves aspiracions
- quines dificultats té
- com està vivint la seva feina
Quan existeix aquest context de confiança, els comentaris de millora no es perceben com una crítica, sinó com una oportunitat de creixement.
Lideratge, cervell i seguretat
El feedback no és només una tècnica de comunicació.
És una experiència biològica.
Si el cervell percep seguretat, està obert a aprendre.
Si percep amenaça, entra en mode defensa.
El lideratge basat en la neurociència consisteix precisament en entendre aquest mecanisme.
No es tracta només de saber què dir, sinó de crear les condicions perquè el cervell de l’altra persona no interpreti la conversa com un perill.
Quan això passa, el feedback deixa de ser una amenaça i es converteix en una de les eines més potents de desenvolupament d’equips.
